Net voor de financial close van het project, in het late voorjaar van 2014, werd Geert van Ek benaderd door de Gemini-organisatie. ‘Het was een periode van transitie, de overgang van ontwikkeling naar realisatie. Dat is een hele kluif, om dat goed aan te sturen. Daarop is besloten om de CEO te ondersteunen met een overall project manager en deze vraag kwam bij mij terecht. Gelukkig kon ik me vrijmaken.’ De opgeleide werktuigbouwkundig ingenieur werkte lange tijd als projectmanager aan de uitvoering van bouwprojecten. ‘Denk aan raffinaderijen en energiecentrales. Mooi werk, maar het werd op een gegeven moment toch wat saai en voorspelbaar. Begrijp me niet verkeerd, maar je voert uiteindelijk als bouwer toch vooral uit wat anderen bedacht hebben. Het bestek en de werktekeningen liggen klaar, aan de slag.’ Van Ek merkte bij zichzelf dat hij meer wilde: ‘Ik wil het liefst in de ontwikkelfase al meedenken, onderdeel zijn van begin tot eind. Dat was eerlijk gezegd bij Gemini minder, er waren al veel goede keuzes gemaakt, maar de uitdaging was er niet minder om. Het liefst begeef ik me op het snijvlak van de klant en de aannemerij; ik heb bij beide gewerkt en weet hoe ze in elkaar steken. Vervolgens probeer ik het project voor iedereen een succes te maken. Ik ben niet zo van het “strijd voeren”, uiteindelijk doet dat afbreuk aan het resultaat. Het liefst zorg ik ervoor dat de klant op tijd de goede keuzes maakt, waarna de bouwer die goed kan behappen en realiseren.’

 

Hoogste versnelling

Bij de bouw van Gemini sprong Geert van Ek dus op een rijdende trein, maar daar had hij geen moeite mee: ‘Je moet in dit werk heel flexibel zijn. Maandag hebben we een vast overleg waarin we alle horloges gelijk zetten, maar de rest van de week is altijd weer anders. Ik heb bijvoorbeeld ook hele dagen in Antwerpen gezeten, bij de bouw van de OHVS’en. Dat is ook de charme van het geheel.’ Het behoorlijk open houden van zijn agenda is essentieel om te kunnen inspringen waar nodig, zo legt hij uit. ‘Het gaat toch nooit zoals je denkt. Dan kun je je wel heel druk maken en voortdurend 120 procent van je energie geven, maar dan brand je op. Het gaat er dus om op een gezonde manier invulling te geven aan het werk. Dat geldt voor mezelf, maar ook voor iedereen die bij dit project betrokken is. Een project als dit duurt al gauw drie tot vier jaar, dat houdt niemand vol in de hoogste versnelling.’

 

‘Ik wil het liefst in de ontwikkelfase

al meedenken, onderdeel zijn van

begin tot eind.’

 

Hoewel hij dus zorgvuldig met zijn energie omspringt, is veel ervan toch aan de voorkant geïnvesteerd. ‘Het klinkt misschien gek, maar nu het project eenmaal loopt ben ik eigenlijk al weer een beetje aan het afbouwen. Als de trein rijdt en de werkzaamheden lopen goed, dan houdt het team zichzelf aan de gang. Het opbouwen, dat is de grootste inspanning. Daarna is het zaak dat ik mezelf overbodig maak, door de zaak technisch, financieel en operationeel op niveau te brengen – en te houden. Dat was ook voor mij nieuw. Los nog even van het feit dat ik gewend was om bij projecten rond te lopen op de bouw – mensen spreken, voeling houden met de voortgang – maar dat is bij Gemini praktisch gezien gewoon wat lastig omdat veel activiteiten offshore plaatsvinden.’

 

Mensen steunen

Rondkijkend in de bouw – en ook daarbuiten – signaleert Van Ek dat veel projectmanagers opbranden aan stress. ‘Ik probeer in een project een zeker comfort in te bouwen voor iedereen. Dat geeft je ook weer marge bij eventuele tegenslagen. Weten dat je een project goed met elkaar gaat opleveren, dat geeft rust. Dat betekent dus ook steun geven aan de mensen die het project moeten uitvoeren. Maar uiteindelijk ook: besluiten nemen en de verantwoordelijkheid daarvoor nemen. Ik loop daar niet voor weg, dat is mijn rol.’ De Gemini-project manager is blij met de mensen om hem heen: ‘Ik voel me bevoorrecht met dit team, klein en zeer gedreven. Maar ook met onze aannemers, Van Oord en Siemens. Die leveren excellent werk. En dat op een unieke plek, onder unieke condities.’ De rol van Gemini als klant wil hij daarbij zeker niet onderschatten: ‘Goed opdrachtgeverschap is ongelooflijk belangrijk en misschien soms nog wel moeilijker dan de aannemerij. Je moet de goede keuzes maken, op het goede moment.’

 

Veel culturen

Een ander element dat Van Ek benadrukt is de communicatie: ‘Woordkeus, de toon, of je formeel dan wel informeel communiceert: het is allemaal van invloed. Ik heb daar als project manager zeker ook een rol in, om de verstandhouding tussen partijen goed te houden. In een technische omgeving die de bouw nu eenmaal toch nog steeds is, is dat aspect minder ontwikkeld. Hoe stel je bijvoorbeeld een brief op, daar moet je van te voren goed over nadenken. Bepaalde woorden roepen een bepaalde reactie op. Dan gaat het bijna over diplomatie en etiquette; ervaring is dan essentieel. Daar komt in dat geval nog bij dat we met vele landen en culturen te maken hebben en dat onze partners hele verschillende manieren van werken hebben. Siemens denkt primair in producten, Van Oord in projecten. Daar moeten wij als opdrachtgever zorgvuldig rekening mee houden om een goede samenwerking te kunnen borgen.’

 

 

​